推薦：每日話題:去哪兒推TTS新模式 遭眾多OTA集體封殺
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　　在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)情況絕非如此。事實上，這些經(jīng)銷商已經(jīng)成為制造商電子商務(wù)戰(zhàn)略中的組成部分，有的甚至成為戰(zhàn)略的核心。唯一的區(qū)別是，這些定位只 屬于那些獲得授權(quán)，在制造商統(tǒng)一管理下的經(jīng)銷商。當(dāng)然，對于未經(jīng)授權(quán)的經(jīng)銷商，由于制造商對于互聯(lián)網(wǎng)價格體系和經(jīng)銷體系管控的日益嚴(yán)格，它們將會消失。且 看傳統(tǒng)制造商是如何定位這些經(jīng)銷商的?

　　對于上海家化和TCL，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商是其電子商務(wù)戰(zhàn)略不可或缺的補(bǔ)充。在上海家化的電商戰(zhàn)略中，經(jīng)銷商是企業(yè)自有電商部門服務(wù)消費者的補(bǔ)充，“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商能夠幫我們更好地服務(wù)這個渠道。我要把更多的精力聚焦在更關(guān)鍵的地方，就需要有經(jīng)銷商幫著做包裹等服務(wù)方面的事。”

　　TCL則認(rèn)為，經(jīng)銷商則可以提供企業(yè)產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)顧客更多的接觸點。

　　當(dāng)然，對于一些企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商甚至可以同線下一樣，成為企業(yè)電子商務(wù)領(lǐng)域銷售的主力軍。七匹狼將經(jīng)銷商當(dāng)做電子商務(wù)發(fā)展的希望，其主要的七大經(jīng) 銷商業(yè)界聞名，而電子商務(wù)銷售額也大部分來自于這些經(jīng)銷商。負(fù)責(zé)電商的鐘濤認(rèn)為，如果企業(yè)大部分銷售額來自于自有電商渠道，則僅僅是一個立柱型的銷售結(jié) 構(gòu)，如果大部分來自于經(jīng)銷商，則是一個金字塔式結(jié)構(gòu)。增長潛力是幾大力量的爆發(fā)，非單一平臺所及。

　　七匹狼進(jìn)軍電商前，經(jīng)銷商還都是從線下拿貨的非正規(guī)軍，價格競爭混亂，而官方旗艦店被抵制。“當(dāng)你沒有得到天下時，兄弟就是諸侯了，就只能先震懾， 再利益共享。”為此，七匹狼聯(lián)合平臺，查封那些沒有得到授權(quán)的經(jīng)銷商，一時間，經(jīng)銷商的業(yè)績七零八落。接下來，七匹狼選擇一些資金背景雄厚，業(yè)績量較大的 經(jīng)銷商招安，提出一些招安籌碼，給其經(jīng)銷商的身份。但條件是經(jīng)銷商必需遵循企業(yè)統(tǒng)一的價格策略，并且用自有資金拿貨。這樣一來，經(jīng)銷商不再東躲西藏，合法 身份得到了確認(rèn)，且相比于從前線下拿貨，它可以拿到一些毛利更可控的互聯(lián)網(wǎng)專供產(chǎn)品，還能夠根據(jù)需要，隨時加單，不再像以前過著今天有貨明天沒貨的日子。 于是幾個大的經(jīng)銷商答應(yīng)了七匹狼的條件，加入了這個陣營中。

　　但是，這幾大經(jīng)銷商經(jīng)營的很多品類重合，都在網(wǎng)上銷售，就會造成內(nèi)耗。為此七匹狼根據(jù)各個經(jīng)銷商的特長，以及其所在平臺的特點，比如適合賣褲子，還 是童裝，適合賣新品還是老款，為其進(jìn)行了適當(dāng)?shù)钠奉悈^(qū)隔，并且通過區(qū)隔政策，以及提高相應(yīng)的單項銷售返點等方式，來促使經(jīng)銷商向其擅長的專項上努力。此 后，經(jīng)銷商們就形成了一個強(qiáng)有力而協(xié)同作戰(zhàn)的狼群，到現(xiàn)在這些經(jīng)銷商最高銷售額可達(dá)數(shù)千萬，成為七匹狼電子商務(wù)發(fā)展的主要引擎。

　　當(dāng)然，這種戰(zhàn)略定位也和七匹狼經(jīng)營的服裝品類以及七匹狼線下銷售體系有關(guān)系。其非標(biāo)類的產(chǎn)品利潤高，可以采用大規(guī)模的經(jīng)銷商戰(zhàn)略，而七匹狼線下分銷為主，直營為輔的體系，則讓七匹狼形成了對于分銷渠道強(qiáng)大的管控能力，這也是在網(wǎng)上采用大規(guī)模分銷策略的后盾。

　　O2O模式的利與弊

　　在線上與線下分工模式中，目前流行的是O2O(線上到線下)的模式。在這種模式下，線上部分作為訂單處理中心，接收和攔截顧客訂單;線下部分提供體 驗、配送或自提和安裝等一系列落地服務(wù)。線上發(fā)揮訂單流優(yōu)勢，集中力量獲得消費者的訂單，線下發(fā)揮落地優(yōu)勢。不僅滿足了顧客線下體驗，線上訂貨的需求，也 大大節(jié)約由物流公司配貨所需的昂貴物流成本。

　　但是這種分工模式下，也遇到了一些問題，尤其是在以渠道商為地面主要銷售體系的企業(yè)中。雖然渠道商可以通過配送和安裝獲得一定收入，但在他們看來， 那些來自于互聯(lián)網(wǎng)上的訂單還是直接分走了他們的一部分訂單和利潤。一些企業(yè)遭遇到了渠道商的“軟抵抗”，讓訂單無法落地。據(jù)《天下網(wǎng)商》報道，華帝就曾遭 遇到這樣的問題。2008年初，華帝建立了華帝官方B2C商城。為了能凸顯品牌，華帝一邊推廣官方商城，一邊采用甩貨的模式銷倉，官方商城只負(fù)責(zé)接訂單， 剩下的發(fā)貨、安裝都交給全國的經(jīng)銷商。官方商城推出后，不免讓經(jīng)銷商的毛利下降，也使利潤空間變得越來越透明。線下經(jīng)銷商的反抗抵觸情緒開始出現(xiàn)。發(fā)展到 后來，消費者付錢下訂單，但是經(jīng)銷商不配送不安裝，導(dǎo)致銷售量越來越低，客戶評價越來越差。2008年9月，華帝的經(jīng)銷商集體采取軟抵抗策略，直接導(dǎo)致官 方商城的訂單處于癱瘓狀態(tài)。

　　面對這種情況，制造商們逐漸認(rèn)識到利益切割是關(guān)鍵。雖然對于傳統(tǒng)的企業(yè)銷售體系，誰獲得訂單就拿大頭，但在O2O模式初期渠道商的激烈抵制下，可能就要有所調(diào)整了。

　　面對渠道商們的抵制，華帝一方面將配送環(huán)節(jié)的功能收回總部，另一方面，也開始給予渠道商更高的安裝費用。參照這些教訓(xùn)，有的企業(yè)在實施以地面配送和 安裝為主的O2O模式中，在價值鏈切割方面，接收訂單的電子商務(wù)部門只收取基本的流量服務(wù)費，利潤大部分切割給了提供地面安裝和配送服務(wù)的渠道商或自營 店。

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