推薦：探討偽原創(chuàng)文章百度為何不在收錄
今天在QQ中遇到了一名站長朋友問的問題，他問：為什么我寫的偽原創(chuàng)文章不收錄呢？其內(nèi)容、格式、段落我都進(jìn)行了很大的修改，通過檢測工具發(fā)現(xiàn)也沒有抄襲，但百度就是不收錄，這是什么原因呢？ 面對這名站長的問題我不禁想到了12年6月開始的百度大風(fēng)暴，這一場風(fēng)暴席卷

　　

 

　　陳天橋(左)與史玉柱

　　新浪科技 孟鴻

　　分隔兩地，不一定影響友誼，例如史玉柱和馬云。共居一城，不一定關(guān)系融洽，例如史玉柱和陳天橋。就像是踐行遠(yuǎn)交近攻。對于后兩個同在上海灘的大佬而言，尤其在他們網(wǎng)游業(yè)務(wù)正處在上升期的時候，這種不融洽更顯“劍拔弩張”。

　　例如2004年，巨人網(wǎng)絡(luò)“巧妙地”從盛大挖來一隊(duì)人馬，合力于《征途》，直接推動巨人2007年在美國上市，有坊間傳言說當(dāng)時史陳二人因此鬧翻了臉;2005年，《征途》準(zhǔn)備以免費(fèi)策略殺入市場時，盛大“偶然地”知悉并提前一步采取了行動。

　　正是因由這段糾結(jié)，一周前史玉柱宣布退休的時候，岳弢此前關(guān)于陳天橋和史玉柱的一段回憶，又被多個媒體重新翻出來。岳弢是誰?上面提到從盛大轉(zhuǎn)投巨人的隊(duì)伍里，林海嘯和岳弢都是中堅(jiān)力量。岳弢對當(dāng)年史與陳，有著更近的觀察。

　　然而岳弢那篇被處理成口述體的回憶更偏感性，例如其中對陳史二人“一正一邪”的形容曾經(jīng)廣為流傳。但岳弢對新浪科技承認(rèn)，這種說法其實(shí)并不是那么嚴(yán)謹(jǐn)。那么從更理性點(diǎn)的角度看，當(dāng)年兩個大佬究竟以何種管理方式，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向前呢?

　　他總結(jié)了幾個鮮明的特征，新浪科技以第一人稱的角度還原如下：

　　史玉柱

　　老史的管理模式，真正是把企業(yè)文化拿來做管理。柳傳志給他的那幾句話(巨人十六字：說到做到，嚴(yán)己寬人，只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞)，執(zhí)行的非常好。

　　我們真正服他的地方，第一是讓每個人都有參與度和成就感。你的意見無論被采納或者，都會知道原因，同時也能獲得很大的利益空間，這方面老史很講江湖道義。第二是事情一旦定下來，就嚴(yán)格執(zhí)行有獎有罰。當(dāng)時有個計(jì)劃某個節(jié)點(diǎn)有所延遲，幾個負(fù)責(zé)的高管一個被罰了三萬，一個被罰了四萬，直接把罰款交到財(cái)務(wù)的手中。

　　嚴(yán)己寬人是個很好的文化，每次開會做判斷、批評別人的時候，老史就會說嚴(yán)以律己寬以待人這句話。他認(rèn)為你應(yīng)該先想自己的問題，如果你對自己要求不嚴(yán)，就沒資格批評別人。有次策劃責(zé)怪美術(shù)出錯，這個事情就被老史批評了，后來兩個部門就很協(xié)調(diào)。

　　當(dāng)時在巨人只要貢獻(xiàn)大的，無論是什么樣的職務(wù)、崗位，老史給的回報(bào)都非常好，在大額獎金和升職上面的自由度非常大。他會強(qiáng)調(diào)只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞。

　　最開始做游戲的時候，理論上沒有獎金。不過那時候老史保證研發(fā)團(tuán)隊(duì)每個季度都有過百萬的獎金。老史說要多考慮到別人的難處。而通常人只有兩個主要的追求，一個是良好的生活，也可以理解為利益，另一個就是給與成就感。

　　第一個，在利益分享方面老史做到了，比方年終獎發(fā)的就很多。第二個成就感，每次討論問題的時候，他都是采用集思廣益的方式，而且他真做到了少數(shù)服從多數(shù)。就算這個游戲策劃意見是他提出來的，如果多數(shù)人反對，他也不會堅(jiān)持去做。

　　最早的時候免費(fèi)模式，一開始是林海嘯提出來的。我們最初是按照收費(fèi)做的《征途》，林海嘯思考了很久決定用免費(fèi)模式，當(dāng)時老史有點(diǎn)猶豫，后來大家一起討論，高管當(dāng)中自然有不同意見，不過免費(fèi)模式最后以微弱優(yōu)勢勝出，然后得以執(zhí)行。

　　《征途》就是我們一點(diǎn)點(diǎn)商量出來的，大家的參與度很高。

　　他還比較擅長聆聽專業(yè)人士的經(jīng)驗(yàn)，巨人就曾經(jīng)請網(wǎng)易等同行的高管講課。老史比較謙虛，也比較隨和，包括腦白金的人、巨人的人，都曾經(jīng)和他有過爭執(zhí)。但老史不會以上司對下級的口吻進(jìn)行對質(zhì)，可能跟他大起大落有關(guān)系。

　　當(dāng)然老史絕不是輕易全盤接受的人，他會在策略和方向上對細(xì)節(jié)嚴(yán)格要求。比方在啟動一個大的宣傳前，他都要親自扣每一句話。有時候開會，他下午四點(diǎn)來，開到晚上兩點(diǎn)鐘。光討論一個宣傳訴求點(diǎn)，他就花了一個多星期，親自帶我們做。

　　我那時候管過的一個部門專門負(fù)責(zé)寫作，有是個寫手，平均每人每天能出五篇質(zhì)量好的軟文，也就是一天50篇。老史看最初看不到十分鐘，就會把這50篇全部斃掉。最終反復(fù)打磨了一個星期，寫手們都快哭了。后來我們摸出一個門道，給老史的審批的宣傳稿有三個要點(diǎn)：得短、訴求清晰、標(biāo)題有新意。這以后50篇就能通過5篇左右。

　　老史大方向和細(xì)節(jié)抓得很好，然而一旦計(jì)劃制定好后，執(zhí)行過程他就不會插手太多。巨人的執(zhí)行力很好，這些都是腦白金團(tuán)隊(duì)帶出來的。當(dāng)時史玉柱給每個省的經(jīng)理都有很大權(quán)限，同時他還配有大區(qū)巡查員，有操作靈活度頁游約束，企業(yè)文化一直貫穿。

　　巨人原來的網(wǎng)游地推團(tuán)隊(duì)都是來自腦白金，效率高到可怕，但我們當(dāng)時是坐在廟堂，看不到他們努力的程度。有次開會，一個負(fù)責(zé)地推的大老爺們說自己冰天雪地的去做推廣，風(fēng)雪中推著單車抱著海報(bào)前行，當(dāng)時我們聽了都很動容。

　　陳天橋

　　陳總又不太一樣。在盛大的幾年(2002-2004)，我有點(diǎn)怕他。陳總可能罵你罵的非常狠，但反而可能因此更容易產(chǎn)生別的想法。不過史玉柱會讓你覺得內(nèi)疚。

　　但陳總有他的特點(diǎn)，他會殫精竭慮想很多東西，方向、發(fā)展等等。從過往來看，他那些想法都是對的，都踩在正確的節(jié)奏和時間點(diǎn)上。而我在盛大的那段時間，盛大所有的中高層，對陳總的指令執(zhí)行起來不遺余力。所以盛大高效發(fā)展。

　　其實(shí)我對史玉柱更清楚一點(diǎn)，因?yàn)樵谑⒋笪抑皇亲龅街袑?總監(jiān))，跟陳總直接接觸不是那么多，偶爾會有單獨(dú)開會。所以我不知道集思廣益的東西是多少，但是盛大高速發(fā)展的時候，高層對中層的授權(quán)是極高的。只要是高速發(fā)展的公司都是對中層授權(quán)很大。

　　當(dāng)時老譚(譚群釗)給我的授權(quán)，都是非常開放的。他只是提出目標(biāo)，為完成目標(biāo)中層可以提出調(diào)配人員、調(diào)整架構(gòu)等等想法。

　　不過那時候有個事情，讓我一直對陳總很敬佩和感激。當(dāng)時我管理技術(shù)保障中心，《傳奇》、《傳奇世界》等都是我管理，當(dāng)時有點(diǎn)顧不過來，所以我把不錯的工程師，提上來做管理。我覺得這幫人很負(fù)責(zé)，但怎么替他們爭取利益呢?

　　于是我寫了個郵件，說這些人是核心力量，想給他們提500-2000的津貼。人事部門向上請示最終獲批，后來他們給我看了一個文件，陳總在上面批復(fù)：不照顧好士兵的將軍，不是好將軍。我覺得陳總對人非常關(guān)注。

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