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看到過很多文章講網易系的創(chuàng)業(yè)者，說來慚愧，身為網易系，我只是個好的產品經理，并不是好的創(chuàng)業(yè)者。不過我倒是可以試著總結一下，為什么網易系的產品大都做得不錯。

2006-2012年，我在網易任職5年多，從門戶調動到杭研，從內容總監(jiān)到產品總監(jiān)。本文所述，多是這5年在門戶與杭研的見聞。

和大多數(shù)人的想象不同，網易系擅長做產品，和丁磊的關系很小。或者說，丁老板對于網易產品最大的貢獻，就是高度分散的權力結構。

網易的大部門分為“游戲、郵件、北京門戶、北京有道、杭州研究院”。雖然丁磊到處插手，但這幾個部門的大BOSS才是真正的實權派。在具體的業(yè)務管理上，他們又比較放權給中層。

為什么網易系擅長做產品?最大的原因就是“中層話事”。由諳熟業(yè)務，比高層更年輕，更懂用戶市場的中層來掌握做產品的實權。只要高層同意立項，目標和方法都由中層來制定，高層插手不多，甚至許多立項也由中層來推動。而丁磊好奇心旺盛，到處插手，以至于精力分散，實際上搗不了多少亂。當然他插手那陣子也會雞飛狗跳。

內部有句至理名言：多拖一下，丁老板的要求多拖一下，他隔天就忘了。

在大公司做好的產品，一定是自下而上，而不是自上而下的。60后70后年紀大了，活在自己的小圈子里，絕大多數(shù)并不了解用戶，不了解2010年后的產品市場，既不懂產品，又有宏大的追求。讓他們來管產品，尤其是管創(chuàng)新產品，一抓一個死，早死早超生。

第二個原因，是網易內部幾乎沒有KPI文化。

我在門戶，在杭研的5年多，都沒經歷過KPI文化。立項是要報目標的，最后沒完成，也不會把你怎么樣。產品做得好與壞，主要靠產品經理的內心熱情來驅動，不靠金錢驅動，更不會為了完成數(shù)字而打亂節(jié)奏，頻出茅招。

KPI這種東西，只能刺激執(zhí)行力，對產品的創(chuàng)新與品質都是一劑毒藥。成熟的業(yè)務體系用KPI管理是可以的，善變的新業(yè)務也上KPI，那就是自掛東南枝。

第三個原因，是網易沒有產品大戰(zhàn)略。曾經在郵箱和相冊上作大投入，也嘗到了甜頭，但泡泡與易信負于騰訊，博客與微博負于新浪，2010年后，舉公司之力的產品大戰(zhàn)略多嘗敗績。

丁磊更像是一個商人，而不是互聯(lián)網冒險家，賭性不重。新業(yè)務一旦進入資本層面的燒錢競爭，他就會斷然放棄。2008年不參與團購大戰(zhàn)，2009年不參與視頻大戰(zhàn)，2011年不參與云盤大戰(zhàn)，都是因為丁磊認為燒錢太狠，而盈利無期。事后盤點戰(zhàn)場狼藉，嘆一聲老板英明。

既然不參與剛正面的燒錢競爭，網易的產品策略只能以中小投入為主，不去赤裸裸地拼資源，便格外注重創(chuàng)新與體驗。再加上目標模糊，分散投資，多種幾個項目看看誰能開花，也就給了產品經理發(fā)揮才能的機會。

第四個原因，丁磊本人是有情懷的。此處非貶義。

我在文中說丁老板是個商人，他看見肯定很生氣，內心深處他可能認為自己是一個文人，至少是文藝中年。(就算是，也是個神叨叨的文藝中年)同時，他可能是互聯(lián)網富豪中道德感最強，孩子氣最重的一位。再加上游戲部門高營收的支撐，他可以用“玩具”的心態(tài)來對待產品，從他的個人愛好與好奇心出發(fā)，去支持輕博客、音樂、閱讀、新聞等產品。

這樣做好的一面是營收壓力小，自由度高，壞的一面是資源投入不足，2014年還聽到老同事對此多有抱怨。畢竟既不賺錢，又沒有清晰的市場生態(tài)戰(zhàn)略，指望公司猛投錢不大現(xiàn)實。但也正是這種相對放松的管理環(huán)境，不著急賺錢的平和心態(tài)，更容易激發(fā)創(chuàng)造力，做出好的產品。

我2006年加入網易，發(fā)現(xiàn)這家公司風格奇特。外人罵自家公司的時候，新浪搜狐騰訊阿里百度的員工多有不忿，而網易員工怡然自得，甚至自黑成癮。所謂對網易的歸屬感，往往是對獨立思考，獨立人格的歸屬，并非依附于一家公司一個老板。網易門戶重文人氣質(品位好)，杭研和有道則有濃厚的工程師氣質(研發(fā)強)，這些企業(yè)文化來自丁磊選定的公司高層，再由高層選拔中層，中層選拔基層，一層層傳遞下去，構成做好一款產品的團隊基因。

所以網易在職和離職員工擅長做產品，也是有跡可循的。團隊本身就擅長這個，在不強調KPI，不急著賺錢的大環(huán)境里，有許多興趣驅動的產品項目練手，由諳熟業(yè)務的中層來話事，做不好產品那才是怪事。

來源：盧松松博客（QQ：13340454），歡迎分享本文，轉載請保留出處！http://lusongsong.com/reed/6984.html

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